文化建设是如此重要，以至于美洲心胸外科协会（AATS）的前Coselli教授引用一句谚语作为当年的大会致辞，“Culture eats strategy for breakfast．（文化能把战略当早餐吃）”。的确，一个团队的优秀最终并不取决于技术实力，而取决于团队的价值观和行为。哈佛大学商学院著名教授、被称为竞争战略之父的MichaelPorter在考察研究医疗领域的结构现状后更是一语中的，“当代医疗服务的症结在于，我们过度关注技术革新，却沿用着１９世纪的医学组织架构、行为模式、教育模式和文化价值体系来展开21世纪的尖端技术”。他和同事ElizabethTeisberg进一步提出，只有以价值为导向的医疗行为和结构战略，才能带来最佳的综合效果（value based health care leads to best out come）。
这样的构架建设中，最重要的当然是团队的人。JimCollins在他的专著《从优秀到卓越（Good to great）》中，将团队中的人员划分成５类，并像马斯洛需求层次理论一样排列出了。处在最底层的第一类人掌握了很好的生产技能和知识技巧。依次往上，第二类人还可以和其他团队进行协调沟通，使工作效率加倍，他们是团队。第三类人还可以就某一既定目标，组织人员协调资源，务求完成，他们是管理者。第四类人眼光紧盯团队的中长期发展，提出愿景，并鼓励和带领大家实现更大成就。他们是团队的基石和，一旦离开，团队将分崩离析，难以为继。第五类人是团队的灵魂，他们通过鼓励、感染团队等方式，使他们获得攀登更大高峰的勇气和动力，并时常提醒别人做事，低调，而自己隐在同伴身后。这样的人如果离开，体系会照常运转，团队会同样强大，甚至更强。
反馈机制是容错体系的调整和高效学习的关键。生活中我们都见过戴着旁若无人唱歌的人，由于屏蔽了歌声的反馈，歌者往往越唱越不着调，这就是反馈维持系统稳定的很好反证。对一个立志迈向卓越的先心病团队而言，有好的组织架构和团队带头人并不足够，及时地反馈才能催发高效的学习和快速提高。反馈应及时客观和可量化，但是应注意的是量化指标的合理选取。过去那种用数据如死亡率、平均住院时间、术前等待时间等卫生经济指标管理指导临床实践的做法，是错误甚至有害的。它很容易产生“性医疗”而使医学创新失去动力，这对小儿先心病治疗团队来说，其是尤其致命的。卫生经济学家Jeromeg Groopman和Pamela Hartzband于2009年在华尔街上发表了题为“Why quality care is dangerous?”的文章，对此有精彩阐述。他指出，人们总是下意识地按照规则的指导做事，理所当然地认为这是最佳选择。而由临床指南、常规以及死亡率等考核指标围成的，是一个闭环的系统，如果再配合外围的支付政策、保险及司法考量等，该系统将是令人窒息而的，它创新、阻碍发展、不容犯错、鼓励平庸。如前所述，如果犯错者得不到一个宽容的，他就会选择逃避责任和错误。如动脉调转术（arte rial switch operation，ASO）是目前对新生儿期完全性大血管错位（transpositona of great arteries，TGA）的首选手术，多数患儿可通过该手术获得接近根治的效果，具有里程碑式的意义。但在1975年发明该术式之初，业界对TGA的标准术式是Mustard或Senning等心房调转姑息手术，此类手术已比较成熟，死亡率控制在3％以内，而早期开展ASO的团队即使技术再精湛，死亡率也超10.0％。如果当时的医疗决策者只拿指南常规和死亡率说事儿，我们也许时至今日还在大量沿用心房调转术来治疗TGA患儿。
